PM理論、マネジリアル・グリッド、SL理論


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【PM理論】
PM理論とは、リーダーシップについての代表的な理論のひとつであり、社会心理学者である三隅二不二(みすみ じゅうじ)氏によって1966年に提唱された理論です。

リーダーが集団に働きかける機能には一般に、P機能(Performance function:目標達成機能)とM機能(Maintenance function:集団維持機能)という2つの大きな機能があります。それぞれの機能は、以下のとおりとなります。


<P機能>
集団が生産性を高めるような働きをすることです。『課題・TASK志向』ともいいます。たとえば、業績の芳しくない社員に対し、上司が叱咤激励することなどです。

<M機能>
集団のチームワークを強固なものにするような働きをすることです。 『人間関係・Relation志向』ともいいます。たとえば、飲み会を開いて日頃の労をねぎらうことなどです。






















PM理論では、上記2つの機能の強弱によってリーダーシップを4つの類型に分類して評価します。アルファベットの大文字はその面が強いこと、小文字は弱いことを示しています。

(1)PM型(P・M共に大きい)
目標を明確に示し、成果をあげられると共に集団をまとめる力もある理想型。

(2)Pm型(Pが大きく、Mが小さい) 
目標を明確に示し、成果をあげるが、集団をまとめる力が弱い。成果はあげるが人望がないタイプ。

(3)pM型(Pが小さく、Mが大きい)
集団をまとめる力はあるが、成果をあげる力が弱い。人望はあるが、仕事は今ひとつというタイプ。

(4)pm型(Pが小さく、Mも小さい)
成果をあげる力も、集団をまとめる力も弱い。リーダー失格タイプ

【マネジリアル・グリッド】
PM理論に類似した概念に、ブレークとムートンが提示したマネジリアル・グリッドがあります。PM理論の横軸に近い概念「人間に対する関心」を縦軸に、PM理論の縦軸に近い概念「業績に対する関心」を横軸にとり、それぞれを9段階に分けることで、9×9=81の類型に分けます。そして典型的な5つのパターンに分けて、リーダーの性質を分析しています。






















【SL理論】
SL理論のマトリクスの2軸は、前述したPM理論やマネジリアル・グリッドに極めて近い概念です。









根本的に異なる点は、PM理論とマネジリアル・グリッドにおいては、2つの機能が高いほど良いとしているのに対し、SL理論では必ずしもそう言えないと考えている点です。つまり、リーダーは状況に応じてそのスタイルを変える必要があるとしたのです。状況適応理論、すなわちSituational Leadershipと名づけられ、SL理論と略される場合が多いです。1977年にハーシィ(P.Hersey)とブランチャード(K.H.Blanchard) によって提唱されました。

ここで言う「状況」とは部下の習熟度を指します。望まれるリーダーシップのスタイルを、部下の習熟度が低い場合から高い場合に応じて、順にマトリクスの右下、右上、左上、左下へと変化させることが提唱されています。























● 部下の習熟度が低い場合
S1 教示型リーダーシップ
部下が初心者の場合、行うべき作業を一挙手一投足まで事細かに指示する必要があります。この段階では部下の意見を聞いてあげたり、質問を投げかけて自ら考えさせるような協働的行動は不要もしくは逆効果です。

● 部下が習熟度を高めてきた場合
S2 説得型リーダーシップ
部下が習熟度を高めてきたとしても、指示的行動は引き続き必要です。しかしその中身が、以前は「箸の上げ下ろし」レベルだったものから、「なぜその作業が必要なのか」といった抽象度の高いものへと変わります。また、部下からの質問やコメントを引き出し、それに答えたえるといった協働的なコミュニケーションも効果をあげるようになる段階です。

● 部下がさらに習熟度を高めてきた場
S3 参加型リーダーシップ
ここでは上司からの指示は不要になります。しかし、全くのひとり立ちまで放任してしまうのは危険です。部下に質問を投げかけて傾聴し、部下が自ら潜在能力を開発できるようなコーチング的アプローチが必要となります。

● 部下が完全に自立性を高めてきた場合
S4 委任型リーダーシップ
部下が高いスキルと意欲を持つ段階になったら、指示的行動と協働的行動は共に大きく減らすことが求められます。これはリーダーとして「さぼる」ことを意味していません。部下に権限を移譲し、高い自由度の中で仕事をさせるのです。よって、最小限のアドバイスをしたり、節目で部下の業績を褒めるといったリーダー行動は、引き続き必要となります。

【考察1】

3つの理論で使われている2軸は、使われている言葉は違っても、本質的には類似した概念と言えるでしょう。異なるのは軸の本質ではなく、リーダーが果たす役割の「段階」と考えられます。つまり、リーダーが何に関心を持つのか、そしてそれに基づいてどのような行動を示すのか、さらにはその結果どのような機能を果たすのかの3段階です。それぞれの段階と、マネジリアル・グリッド、SL理論、PM理論が順に対応します。その中では2番目の段階である「行動」が、意図して変革することが比較的容易です。SL理論がリーダー研修で活用されることが多いのも、そのためかもしれません。

【考察2】

PM理論およびマネジリアル・グリッドでは、2軸のそれぞれの機能を同時に満たすことが良いとされています。しかし、これらの2要素はトレードオフ関係にあるかもしれません。「やれ~っ!」という命令と、「おまえ、大丈夫か?」という心遣いは、片方が強くなればもう片方が弱くなるのが必然かもしれないのです。となると、1名のリーダーが両方の役割を果たすのではなく、部長と課長、課長と係長といった2名の分担で、2つの役割を満たすのも現実的と思われます。

【考察3】
SL理論でのシチュエーション(状況)は、部下の習熟度に限定されていました。が、実際には平時と緊急時、タスクの難易度など、リーダーシップ行動を意図的に変化させるべき状況は他にもありそうです。

【考察4】
3つの理論はいずれも上司が部下に対する場面を想定していました。これに加えて、同僚同士の働きかけや、部下が上司に接する場合にも、2×2=4の類型化は有効と思われます。

【考察5】
SL理論で、「リーダー行動には段階がある」という考え方が示されました。が、これは欧米の専売特許ではなく、我々日本人も以前から知っていることです。例えば山本五十六の「やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ」は、SL理論との類似が見られます。また、リーダー側ではなく部下側から見ると、日本の伝統芸能などにおける「守→破→離」なども類似した段階論と言えるでしょう。

 

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